Tengo la suerte y la satisfacción de llevar muchos años acompañando a personas que han decidido emprender en colectivo. He visto miradas de ilusión desbordante en los inicios, y también he presenciado momentos de profundo agotamiento en los que el día a día se convierte en una maraña difícil de desenredar.
Cuando una cooperativa echa a andar, toda la energía se concentra en transformar una idea hasta hacerla viable, aprender a trabajar en equipo, captar a los primeros clientes, validar el modelo en el mercado… Es una etapa apasionante, llena de adrenalina y esfuerzo volcado en la supervivencia inicial. Sin embargo, cuando la empresa supera esos primeros años de rodaje y se afianza, surge una paradoja sutil: lo que sirvió para arrancar ya no basta para consolidarse.
Justo en esa etapa de consolidación, las organizaciones empiezan a sentir de nuevo la necesidad de contar con un apoyo y acompañamiento externo. No porque el equipo no sepa trabajar, ni porque no pueda tomar sus propias decisiones, sino porque la inercia del día a día impide mirar al proyecto con la distancia adecuada. Nos concentramos en lo operativo, en “apagar fuegos”, en sobrevivir (incluso puede que holgadamente), caminando como “pollo sin cabeza”, y estamos tan imbuidas en nuestras dificultades que nos cuesta “parar la rueda”. Pero es que Esos «topicazos» que ocurren en casi cualquier empresa se vuelven aún más complejos en una cooperativa porque no se trata solo de ajustar un balance de ingresos y gastos. Hay que hacerlo respetando la gobernanza democrática, el propósito social, los valores, los principios cooperativos y, sobre todo, el cuidado del equipo.
Así, la experiencia de años acompañando a entidades de economía social en múltiples sectores ha terminado de dar forma a Innovacoop, el programa de Innovación Cooperativa impulsado por la Escuela de Economía Social. De cada caso real se han extraído los aprendizajes que hoy nutren esta metodología. Y la lección principal es clara: el reto de una cooperativa no es solo ser sostenible, sino saber innovar y evolucionar reforzando su Identidad Cooperativa.
Y es que, cuando se logra salir del bucle operativo y se asientan unos cimientos sólidos, la trasformación en el día a día se nota en todo: el equipo recupera la serenidad, la motivación y el sentido de avanzar hacia una meta compartida. Se deja atrás la improvisación constante para tomar el timón con criterio, abriendo la puerta a clientes que de verdad valoran nuestro trabajo, aportando estabilidad a la caja y logrando, en definitiva, que la cooperativa sea económicamente sostenible sin que ello le cueste la salud o el bienestar a las personas que la sostienen
Hoy, a punto de lanzar una nueva edición de Innovacoop, me apetecía hacer un alto en el camino y compartir en abierto tres grandes aprendizajes que ha ido dejando esta trayectoria:
1. La Identidad Cooperativa es una ventaja competitiva, no una carga de gestión
Existe la falsa creencia de que los principios cooperativos —la democracia interna, la intercooperación, el cuidado de la comunidad o la equidad— son elementos que dificultan la competitividad en el mercado. En estos años hemos comprobado justamente lo contrario: cuando la gobernanza y los valores están bien estructurados y balanceados, la Identidad Cooperativa se convierte en el mayor factor de diferenciación de una empresa.
El problema surge cuando la falta de tiempo nos lleva al síndrome de la «dispersión obligada». Llega un punto en el que se acepta casi cualquier encargo por miedo a resentir la facturación. El resultado es devastador: servicios poco rentables que devoran las horas del equipo, proyectos que alejan a la entidad de su misión original y una sensación generalizada de estar caminando sobre una cinta de correr que nunca se detiene.
Evolucionar como cooperativa no consiste en hacer más cosas ni en copiar inercias de otros mercados, sino en poner en valor nuestro propio modelo. Cuando una organización se atreve a auditar con rigor sus costes, a calcular el precio hora real de sus profesionales y a identificar de forma valiente qué tipo de cliente comprende y valora nuestra propuesta diferencial, la tensión disminuye y la rentabilidad se vuelve predecible y coherente.
2. Los informes en un cajón no transforman realidades, las decisiones del equipo, sí
Si algo he aprendido con los años es que el sistema tradicional de consultoría no es el que mejor funciona con nuestras organizaciones. Nos habían enseñado a valorar la figura del «experto externo» que aterriza en una entidad, analiza sus datos, elabora un diagnóstico impecable cargado de gráficos y entrega un documento de cien páginas con las mejores y más actuales recomendaciones de management. ¿Qué ocurre después? Que el informe acaba acumulando polvo digital en una carpeta porque nadie sabe cómo aterrizar esas recomendaciones teóricas, y menos sin detener la actividad.
La transformación real de una empresa de Economía Social solo sucede cuando el proceso se facilita desde la cultura del propio equipo de la organización. Fieles al principio cooperativo de autogestión, nuestro papel no es dictar recetas desde un despacho ni decirle a nadie cómo llevar su negocio. Nuestro trabajo consiste en poner la metodología, el rigor y las preguntas incómodas sobre la mesa para que sea el propio equipo quien analice, discuta, tome las decisiones estratégicas y las implemente en su propia sede.
Nadie conoce mejor las fortalezas y los límites de una cooperativa que quienes la sostienen a diario. Cuando se les dota de un marco de trabajo claro y se les acompaña a la hora de implementar, las soluciones dejan de ser una imposición externa y se convierten en soberanía colectiva. Los cambios se hacen reales y sostenibles.
3. Cuidar la estructura es, ante todo, cuidar a las personas que la integran
El quinto principio cooperativo nos habla de educación, formación e información, pero a menudo olvidamos que el primer lugar donde debe aplicarse es dentro de casa. Detrás de cada problema de rentabilidad o de gestión suele haber un impacto humano silencioso. La falta de delimitación de roles, la ausencia de protocolos para tareas repetitivas o la dependencia absoluta de la memoria de las socias fundadoras acaban pasando factura a la conciliación y al bienestar emocional del grupo.
No se puede sostener un proyecto transformador hacia afuera si las personas que lo integran se desgastan por dentro. Profesionalizar la gestión —sistematizar un recetario en un restaurante, acotar el alcance de las revisiones en un servicio creativo o fijar un calendario claro de responsabilidades— no es deshumanizar la empresa, es ponerle cimientos para que las socias puedan tener sueldos dignos, horarios conciliables y la tranquilidad necesaria para seguir aportando valor.
Hacer que las cosas ocurran: el compromiso con vuestra propia evolución
Todo esto que se ha ido aprendiendo no se improvisa. Es el poso vivo que nutre la labor de acompañamiento que realiza la Escuela de Economía Social. Desde esta perspectiva, la evolución de las entidades de la Economía Social exige el compromiso de sus equipos, dispuestos a mirarse al espejo sin paños calientes, dedicando tiempo de calidad a diseñar e implementar sus propios caminos de futuro.
Porque innovar en la gestión requiere audacia y método. Exige superar la fase inicial de arranque, frenar el ritmo acelerado de las urgencias y «hacer que las cosas ocurran» desde la convicción del proyecto colectivo. Más allá de las metodologías, lo que le da sentido a este camino son las vivencias de cambio que ocurren en el terreno. Por eso, en los siguientes artículos dedicados a la Innovación Cooperativa, dejaremos que sean las propias cooperativas las que hablen. Escucharemos sus testimonios y conoceremos, en sus propias palabras, el antes y el después de su evolución.
