Hoy queremos compartir una herramienta que está siendo muy utilizada para la mejora continua de los equipos de trabajo en el ámbito de las metodologías ágiles: la retrospectiva. Esta técnica tiene su origen en el desarrollo de software, pero ha sido adaptada a diferentes ámbitos con mucho éxito debido a su capacidad de conectar los aprendizajes pasados con las acciones inmediatas en el futuro.
En nuestro equipo, y dentro del Servicio de coaching empresarial para emprendimientos colectivos, hemos adaptado y puesto en marcha esta retrospectiva a la realidad de los emprendimientos, y nos ha dado resultados muy interesantes, por lo que hoy queremos compartirlo con los lectores y lectoras del blog, como última entrada antes del verano.
Esta herramienta tiene la ventaja de facilitar un análisis profundo de los diferentes elementos y aprendizajes que podemos rescatar de nuestra experiencia de trabajo y, sobretodo, exige argumentar cada uno de forma sintética y precisa.
Es un ejercicio sumamente difícil de ejecutar, aunque, de la misma forma, es enriquecedor y revelador.
La técnica de retrospectiva comprende 5 etapas:
- Preparación y apertura
- Recopilación de la información
- Análisis y síntesis de los datos
- Definición de acciones y compromisos
- Cierre
1. Preparación
La precisión de la preparación es clave para la eficacia y eficiencia de la dinámica. Una persona responsable del equipo (o un facilitador/a externo) debe encargarse de coordinar la dinámica, cuidando con especial atención lo relacionado con los tiempos y las reglas.
Para la realización es suficiente contar con una cartulina y con post-it, dibujando en el papel 12 casillas ordenadas de la siguiente forma:
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2. Recopilación de la información
En un primer momento cada miembro del equipo emprendedor tiene que responder, individualmente y sin consultar con los demás, a cada una de las casillas, apuntando en un post-it sus reflexiones y ofreciendo la argumentación correspondiente a las mismas. Se suele emplear entre 20 y 25 minutos en su realización.
La regla más importante es que, de manera definitiva, cada persona podrá proponer sólo una idea por cada casilla, que elegirá de todas las que le hayan surgido en el tiempo de reflexión personal. De esta forma se focaliza lo más importante y se evitan dispersiones.
3. Análisis y síntesis de los datos
A continuación el equipo se tiene que reunir para poner las ideas en común y consensuar sobre cuáles son los elementos más significativos y relevantes entre aquellos expresados individualmente por sus integrantes. El equipo dispone de 30 minutos para la puesta en común.
Se puede decidir tomar en cuenta sólo la idea más relevante por cada casilla, o que se prioricen las primeras 2 o 3, dependiendo de la extensión del equipo y de la profundidad que se quiera alcanzar. No creemos que sea aconsejable indicar más, porqué la dinámica tiende a perder foco y relevancia para la acción.
4. Definición de acciones y compromisos
Las casillas referentes a ‘Cosas que tenemos que comenzar a hacer’ y a ‘Cosas que tenemos que dejar de hacer’ tienen una relevancia particular porqué deben reflejar en las acciones futuras el resultado del análisis retrospectivo, es decir, ser el nexo entre el pasado y el futuro de la empresa.
De hecho, recomendamos que estás acciones sean recogida en una micro-programación con responsabilidades, tareas, recursos, resultados y tiempos muy claramente definidos y verificables.
5. Cierre
Es importante que el cierre de la retrospectiva incluya una reflexión grupal sobre su utilidad, y sobre los compromisos asumidos para el cambio. Más importante todavía es que los resultados sean visibles para todo el equipo. Asimismo, deben ser conservados para poder revisarlos y compararlos con los de posteriores dinámicas. De esta manera, se dispondrá de una memoria del recorrido del equipo emprendedor. Las retrospectivas deberían ser repetidas periódicamente por los equipos.
Una variante que a nuestro equipo le ha funcionado bien es pedir a los grupos de emprendedores repetir la dinámica en dos ámbitos diferentes: el Equipo de trabajo (es decir la forma de trabajar y relacionarnos internamente a la empresa) y el Modelo de Negocio (es decir nuestra estrategia empresarial y nuestra actividad conectada con el exterior de la empresa). Esta variante funciona particularmente bien con los emprendimientos colectivos, porqué tiende a analizar con mayor precisión las interconexiones entre la componente societaria/relacional y aquella empresarial / estratégica, que suelen ser especialmente complejas en las cooperativas y empresas colectivas.
¡Un saludo y hasta después del verano!
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