Seguramente cuando hablamos del Tercer Sector todos tenemos una idea aproximada de a que nos referimos. Aunque probablemente la realidad sea muy diferente de lo que creemos, incluso mucho más compleja de lo que a primera vista parece. Quizás sea interesante empezar por tener en cuenta dos grandes corrientes teóricas que conciben el tercer sector de maneras diferentes. Una primera, de base anglosajona, en la que el acento se pone en la carencia de ánimo de lucro de las entidades. Y otra, europea, en la que el foco se pone en la acción social y no tanto en el carácter lucrativo o no. Así, siguiendo esta segunda línea podríamos entender que el tercer sector en nuestro país puede estar compuesto por organizaciones como cooperativas, mutualidades, asociaciones o fundaciones que dan respuesta a determinadas necesidades sociales, que no son cubiertas por otros medios.
Sin duda el enfoque social y su orientación hacia el “no lucro” hace de estas entidades un espacio de crecimiento y desarrollo social incuestionable. No obstante, teniendo en cuenta el momento social y económico en el que nos encontramos es necesario que nos planteemos algunas cuestiones que se están presentando y que, en ocasiones, parece que no son tenidas en cuenta con la suficiente importancia por el tercer sector. Quizás el primer reto a afrontar sea crucial, nos referimos a que las entidades del tercer sector tomen conciencia de su papel como “organización” y no sólo miren a sus “objetivos sociales inmediatos”. Este planteamiento quiere poner el acento en que las organizaciones del tercer sector, en general, podrían estar muy centradas en sus objetivos a corto plazo y muy orientadas a sus acciones, faltando análisis interno de su funcionamiento como organización y de sus necesidades de cambio a medio plazo, estableciendo planteamientos estratégicos necesarios para ello, así como sistemas que aporten rigor a la gestión de esta.
Como hemos comentado, las organizaciones del tercer sector nacen en el seno de la sociedad para dar respuestas a situaciones sociales no atendidas por el estado o para impulsar cambios sociales sobre situaciones desfavorecedoras. Normalmente lo hacen con escasez de recursos y basando gran parte de su trabajo en la actividad voluntaria, y aunque esto hoy ha cambiado en algunos sectores de la acción social, sigue formando parte del ADN de estas organizaciones. Este aspecto nos lleva a recordar a Adler (médico y psicoterapeuta austriaco) y su teoría sobre el “complejo de inferioridad”, y en este caso, en lugar de aplicarlo a las personas según la teoría original, podríamos aplicarlo a las organizaciones. Adler planteaba que un individuo se siente de menor valor que los demás, debido a malas experiencias vividas durante la infancia. En el caso de las ONL sería algo parecido, éstas se pueden sentir inferiores a otros tipos de organizaciones debido a su origen y su forma de crecer. Por ejemplo, en este sentido, una ONL se percibiría inferior a una “Empresa”. Esta autopercepción también se traslada al contexto social en el que se desarrolla la organización, por lo que éste también percibe a las entidades del tercer sector como entidades de menor valor económico y menos proyección y desarrollo, lo que realimenta la autopercepción de las entidades, convirtiéndose en una suerte de círculo vicioso.
Siguiendo con esta idea, se usa continuamente el valor del origen de las entidades como un importante hecho diferencial con otras organizaciones, con el objeto de poder superar ese sentimiento de inferioridad, pero sin mirar otros enfoques que podrían impulsar el crecimiento y desarrollo de la organización. Podríamos destacar algunos aspectos en los que actualmente se podría percibir este “sentimiento de inferioridad” en las ONL:
1.- Organización: Actualmente el término organización lo referimos tanto al sector no lucrativo como a actividades empresariales, ya que el término hace referencia al sistema diseñado para alcanzar de manera satisfactoria las metas planteadas. Por tanto, es perfectamente aplicable a una ONL. No obstante, éstas prefieren identificarse con su forma jurídica: “Asociación”, “Fundación”,… alejándose de una terminología que suena a sistema “empresarial”. Esto produce un alejamiento de los modelos de cambio organizacional y todas las herramientas que ayudan a la mejora, por lo que las ONL suelen llegar tarde y mal a los modelos de cambio, en muchos casos cuando éstos ya han sido superados.
2.- Clientes: Es un término rechazado en la mayoría de las organizaciones del tercer sector por ser relacionado con aspectos mercantilistas, prefiriéndose el uso de términos como “usuario”. No obstante, el uso de la palabra “cliente” no sólo se refiere a quién compra algo o una relación mercantil, sino que tiene un significado mucho más amplio en el lenguaje de las organizaciones, refiriéndose al principal grupo de interés de la organización y ocupando un lugar de privilegio en el seno de esta. Usar el concepto “cliente” en el marco de organizaciones excelentes supone un cambio de enfoque en las políticas y las prácticas y por tanto orienta a obtener unos resultados distintos.
3.- Profesionales: Otra de las áreas en las que se refleja cierto complejo de inferioridad es en relación con las personas (profesionales) de la organización. Ciertamente muchas de las personas que trabajan en ONL tienen un marcado carácter vocacional (bien entendido el término) lo que no quiere decir que se reduzcan las posibilidades de desarrollo profesional y personal. La inversión en formación y capacitación del más alto nivel posible se debe convertir en una prioridad. La profesionalización es uno de los mayores retos de estas organizaciones.
4.- Cambio organizacional y mejora continua: En la mayoría de los casos son mirados por la ONL como conceptos que no aportan nada a la organización: “eso son cosas de empresas”. Estar alejados de modelos de mejora organizacional y de sistemas de gestión excelentes es una garantía de éxito. Es más, ¿Cómo sería posible ofrecer lo mejor a los clientes y restos de grupos de interés si la organización no tiende a la excelencia? No nos referimos solo a un reconocimiento externo, que podría ser un paso más, sino a ir implementando mecanismos que aseguren el logro de la misión y de los objetivos planteados. En relación con esto, la planificación estratégica se convierte en un elemento fundamental para plantear las metas a medio plazo. Por otra parte, implementar modelos de calidad y sistemas de gestión avanzados permitirán la toma de decisiones en base a evidencias y resultados, lo que llevará a la organización a crecer de manera clara. En muchas ocasiones, en el marco de las ONL, este trabajo se considera superfluo y que no aporta nada a los clientes de la organización, ya que el acento se pone en el “día a día”, lo que sería un gran error.
Quizás ha llegado el momento de que las ONL empiecen a superar ese “complejo de inferioridad”, sacando todo el potencial que acumulan como organizaciones, con grandes profesionales, con altos valores sociales y humanos, con capacidad de adaptación al entorno…y ocupen el espacio que les corresponde en el universo organizacional. Para ello, hay que incorporar modelos organizacionales actuales y generar el cambio de cultura necesario, para sin abandonar los principios de las ONL, dar la mejor respuesta a sus retos como organizaciones excelentes.
Emprendimiento Colectivo ha publicado este artículo con el permiso del autor mediante una licencia de Creative Commons.
*Esta entrada ha sido realizada en el marco del proyecto: “Escuela de Activismo en Economía Social», financiado por la Consejería de Empleo, Empresa y Trabajo Autónomo de la Junta de Andalucía»
