4 pasos para validar un emprendimiento colectivo: la secuencia iterativa – 1ª parte

Hoy vamos a analizar la secuencia iterativa del procedimiento que aplicamos en nuestro servicio de coaching empresarial con cooperativas y empresas de economía social.

La secuencia que aquí os presentamos, en sus diferentes variantes, es una de las bases de las metodologías de desarrollo ágil de emprendimiento que han liderado expertos como Steve Blank, Eric Reis y, en nuestro País, José Antonio de Miguel Visa[1].

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Como veis en la imagen, se trata de una secuencia muy sencilla en su estructura, sin embargo no os dejéis engañar por las apariencias: ¡sencillo no es sinónimo de fácil!

Las ideas de emprendimientos siempre se basan sobre hipótesis previas que nacen de la experiencia, la intuición y el conocimiento de los emprendedores acerca de los problemas y de las necesidades que pretender resolver. Sin embargo, muchos equipos emprendedores, guiados por el entusiasmo hacia su propia idea de negocio, tienden a identificar su propia visión con la de los potenciales clientes: mirando sólo desde la perspectiva de las funciones y cualidades de sus productos y servicios, suelen perder de vista los problemas, necesidades y requerimientos reales de los clientes, asumiendo que sus hipótesis coincidan naturalmente con las percepciones de estos.

Por eso, en primer lugar, es importante reconocer que las hipótesis sobre una idea de negocio son poco más que adivinanzas o suposiciones hasta el momento en que podamos comprobarlas en la realidad.

Además, para que las hipótesis se puedan comprobar, es fundamental escogerlas y formularlas correctamente y con claridad: este es el primer paso de la secuencia iterativa.

Para priorizar y definir las hipótesis más importantes, Jesús Candón[2] sugiere dos criterios principales: la criticidad y la incertidumbre.

  • Criticidad significa escoger aquellas hipótesis que en caso de ser falsas, harán peligrar toda nuestra idea de negocio.
  • Incertidumbre significa tomar en consideración aquellas hipótesis sobre las cuales tenemos menos evidencias y menos datos que nos indiquen que son ciertas.

Consideremos un ejemplo imaginario: queremos lanzar un servicio de transporte compartido desde el aeropuerto a la ciudad, que sea más barato que un taxi individual y más rápido que el autobús.

Una hipótesis crítica e incierta podría ser que ‘creemos que los clientes estén dispuestos a compartir taxi con personas desconocidas para ahorrar dinero’. Es crítica, porqué si descubro que mis potenciales clientes no quieren compartir taxi no hay negocio, y es incierta porque de momento no tengo suficiente evidencia empírica para decir qué porcentaje de clientes estaría dispuesto a compartir taxi.

Lo ideal sería siempre identificar hipótesis de alta criticidad y alta incertidumbre: en cuanto os pongáis a intentarlo comprenderéis lo que quisimos decir con ‘muy sencillo pero nada fácil’.

El segundo paso de la secuencia es validar las hipótesis formuladas. Nos toca salir a la calle para enfrentarnos con el único juez en grado de confirmarlas o refutarlas: nuestros potenciales clientes.

¿Podemos comprobar nuestras hipótesis en el mundo real, en la calle, en los mercados, allá donde realmente viven nuestros clientes? ¿Podemos verificar si nuestra percepción está alineada con la de las personas a las que dirigimos nuestros productos o servicios?

En muchos casos es asombroso descubrir lo poco que sabemos realmente de sus problemas y necesidades, de sus requerimientos y expectativas.

Existen muchos posibles experimentos que nos permiten comprobar nuestras hipótesis, dependiendo de la naturaleza de nuestra idea de negocio y de su contexto. Básicamente, para definir un experimento hay que responder a dos preguntas:

  1. ¿Qué información necesito recolectar para comprobar mis hipótesis?
  2. ¿Cuál es la prueba más sencilla que puedo diseñar para lograr esta información?

 

Los buenos experimentos deben de ser sencillos, cortos, objetivos….y baratos.

Uno de los tipos de experimento que mejor responde a estos criterios, aunque no siempre es al 100% objetivo, es la entrevista de clientes, que consiste en conversar de forma estructurada con los clientes para descubrir cuáles son sus necesidades y problemas más urgentes y relevantes, cómo los están satisfaciendo actualmente, qué inconvenientes sufren y qué alegrías buscan. Hablaremos en un próximo post de las entrevistas con los potenciales clientes como una de las herramientas más poderosas para validar nuestras hipótesis de negocio.

En nuestro ejemplo anterior, podríamos realizar diferentes experimentos: entrevistar a los viajeros en el momento en que esperan sus maletas o hacen colas por el check-in en el aeropuerto, ofrecer experimentalmente el servicio de taxi compartido a diferentes tipologías de viajeros para verificar cuántos de ellos estarían dispuestos a probarlo, etc.

Aquí nos interesa destacar que validar las hipótesis no significa salir a vender sino salir a aprender: nos permite acumular aprendizaje validado a través de un proceso riguroso que demuestre empíricamente que un equipo ha descubierto información valiosa acerca de las posibilidades actuales o potenciales de su Modelo de Negocio (Eric Reis[3]).

Entender y aceptar este punto cuesta mucho esfuerzo, porqué la tendencia natural de cada emprendedor es vender. Sin embargo el desafío más importante en la validación de hipótesis es trasladar el foco de nuestra atención desde nuestra ‘idea’ de producto o servicio a los problemas y a las necesidades reales de los clientes. Asumir la perspectiva de nuestros clientes nos permitirá diseñar productos y servicios mucho más afinados y acordes con sus reales requerimientos.

En nuestro ejemplo no nos interesa salir a vender el servicio de taxi compartido sino aprender cómo mis clientes valoran aspectos tales como: el actual coste de un taxi, la importancia de ahorrar gastos y trasladarse más rápidamente, las condiciones que les darían seguridad en utilizar un taxi compartido, etc.

Pero la secuencia no termina aquí, aunque sí lo hace la primera parte de nuestro post… En la próxima publicación os explicaremos cómo afrontar los pasos 3 y 4 de esta secuencia iterativa que aplicamos con nuestros emprendimientos colectivos en nuestro servicio de coaching empresarial. ¡¡No te la pierdas!!

[1] Eric Reis: http://www.startuplessonslearned.com/, Steve Blank: http://steveblank.com/, José Antonio de Miguel Visa: www.yoemprendo.es

[2] www.jesuscandon.com, co-autor del libroEspaña Lean 2014  http://els2014.com/

[3] Eric Reis (2012) El Metodo Lean Start Up, Ediciones Deusto

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